钢铁企业销售价格整合的探讨
根据国家《钢铁产业发展政策》以及行业发展规划，近年来国内钢铁企业进入了加速整合阶段。销售工作作为企业经营的重要组成部分，其整合的顺利与否关系着企业整合的成败，作为销售关键环节的价格政策整合尤其是同类产品价格的整合，关系着集团内部钢厂发挥协同作用，避免区域市场竞争，提高市场控制力,稳定和维护市场的主导作用，提高集团的生产经营绩效。通常产品销售价格在整合过程中，将会面临和解决以下几方面的具体问题：
一、销售模式
销售模式是价格政策整合的第一步，决定了后期价格政策的具体制定和实施。国内钢厂的销售模式主要分为期货销售模式和现货销售模式。期货销售模式，客户预先提报计划、预付货款，钢厂锁定价格、锁定资源，有助于稳定销售，减少市场波动带来的资源风险；现货销售模式采用随行就市的模式，有利于跟紧市场节奏，市场上升周期创造较好效益。目前来看，国内排名前几位的大型钢厂多采用了期货销售模式。
二、订货模式
根据钢厂具体生产情况，或品种结构情况，统一订货模式。目前国内钢厂订货模式主要有月订货模式、旬订货模式或其它模式。月订货模式适用于生产工艺流程长、生产组织压力大的产品，有利于稳定直供和战略客户的资源供应，目前国内宝钢、鞍钢等钢厂采取月订货模式。旬订货模式或其它短期订货模式，便于紧跟市场节奏，发现市场空缺，抓住市场机遇，适合于常规、普通的短流程产品。
三、定价模式
定价模式主要包含三个方面，定价周期、品种加价、区域价格。定价周期需要与销售模式和订货周期协调统一，目前国内钢厂主要分为月度定价、旬定价、随行就市定价等，其中月度定价又分为跨月定价、月底结算等方式。跨月定价又含两种方式，一种是宝钢、鞍钢、武钢为代表的每月中旬出台下月价格，另一种是下旬至月底出台下月价格。跨月定价在市场价格波动幅度较大时，出厂价格与市场容易产生较大偏差，需要钢厂产品具有高度的独有性、不可复制性和替代性，或者对较长时期的市场有比较准确的分析预测。为克服该问题，目前国内部分钢厂价格采取遇涨不涨、遇跌则跌，或者遇涨则涨、遇跌追跌的策略。以河北钢铁集团为代表的月底结算虽然能够对本月走势整体把握，但也存在客户为争取较低的结算价格，在下旬或者月底消极提货、打压市场的情况。以沙钢建筑钢材为代表的旬定价优势在于对短期行情容易把握和调整。国内部分中小民营企业采取随行就市的定价方式，虽然价格政策比较灵活，但缺乏对市场的主导。
品种加价涉及集团内部钢厂同类产品以及差异产品的价格整合，主要包含钢号加价、规格加价、其它性能及检验要求等。由于各钢厂内部具有不同的企业标准，需要统一集团内的质量控制标准，统一制定产品质量体系。对于采取相同国家标准或国际标准的同类产品，可以较快的进行统一，制定相同价格。规格加价涉及厚度、宽度、长度、直径等多个参数，需要充分考虑各钢厂的生产设备、工艺流程以及后期的资源优化配置等情况，着重对重叠规格品种价格进行统一。此外，由于各钢厂的品牌差异和市场接受程度也有所不同，在价格制定方面要适当考虑钢厂价格差异。
区域价格的制定要遵循保持集团内钢厂价格的同步性和一致性，避免同一区域市场的竞争，提高市场控制力,发挥出钢厂稳定市场、维护市场的主导作用。区域价格的制定首先需要确定内部各钢厂本地出厂价格，对各销售区域制定统一的结算价格（产品运输至该区域的含运费价格），根据内部各钢厂到销售区域的运输成本差异，实行区域差别定价或差别运输补贴。或者对集团内部钢厂销售区域划分出明确的地理界线，如河北钢铁集团将河北省分为南北两大销售区域，石家庄以南是邯钢产品销售区域，以北是唐钢、宣钢、承钢等厂销售区域，且采取了不同的价格，邯钢螺纹钢采取理重交货，而唐钢、宣钢、承钢螺纹钢则是实重交货。
四、激励政策
根据不同钢厂产能、产量，以及客户订货量（提货量），区别制定分级管理优惠；对签定经营协议的客户，根据协议内容和业绩评价实施优惠幅度。需要注意的是由于各钢厂的分级制度不同，需要在客户统一管理、资源统一分配后，逐步实施产线分工，提高产线效率和效益。
五、产品结算
主要包含两个方面，结算模式和结算价格生效时间。目前国内钢厂结算模式有两种形式：一票结算（即结算价格是钢厂送到用户的含运费的价格）和两票结算（仅含出厂价格）。一票结算易造成钢铁企业税负增加，目前国内多数钢厂采取两票结算，运费由客户承担。
根据企业的信息化程度和财务要求，结算价格生效时间也有较大差别，目前国内钢厂有两种形式：第一种合同签订、客户打款后结算价格生效，价格锁定；第二种是随行就市模式，如开具发货单或者提货后生效。
六、收款方式
根据市场和资金状况，集团统一收款时间、现汇和承兑比例、贴息和反贴息标准，以及订货打款要求等具体细节。目前来看订货后预付一定比例或者全额预付货款，有利于增强合同的约束力，保证合同正常履行。
总之，产品销售价格政策整合要体现出对客户的激励性和约束性，要有利于实现对客户的分级管理；通过价格的统一控制避免内部竞争，并统一对外，取得竞争优势，提高市场话语权和影响力；通过价格政策引导资源配置，发挥各子公司生产线的生产效能；最终实现集团的客户协同、市场协同和生产协同，最大程度地降低集团公司运行的管理成本、物流成本和生产成本，提高公司的经济效益。
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